结果指标一般是业务的KPI指标，因此需要与业务确认清楚，明确了以后再推进下一步。定好了结果指标，可以开始设计分类维度。一个懒省事的设计办法，就是直接按组织架构设计维度。
这样的设计，在考核绩效的时候是很清晰的，但是在做分析的时候却没啥用。因为小组名字并不是影响业务的关键。想让指标体系具有一定的分析能力，就得设计一些能解释问题的维度。

比如咨询产品使用情况，可能在新产品推出、老产品升级的时候最多，因此需要增加一个产品维度。产品维度和咨询量指标结合，就能看出新品关注度与常见问题。

比如安装任务，和产品销量有很大关系，并且安装需要分地区执行，因此需要增加城市维度，并且配合当地新品销量数量指标使用（不需要销售金额，安装以设备台数算工作量）。
比如旧品保修，和当地旧品保有量+达到一定年份的旧品数量有关。因此需要设计一个旧品使用年限维度，结合旧品数量，来观察保修/维修需求变化。

这样设计分类维度，不仅给出了具体维度，而且给出了分类维度结合哪些指标，可以读出业务含义。这么做能极大提高分析效率。
文章开头“流水账”式报表，就没有做清晰的区分，一股脑把所有维度和所有指标交叉结果丢出来，除了提供大量冗余数据搞得人头昏脑胀以外，没啥作用。设计维度要考虑和哪些指标交叉使用，是个重要的设计原则。